どうして人はものを買うのか ~顧客満足編~

消費者心理 購買 メカニズム

消費者行動論を読んで消費者行動の基本プロセスが面白かったのでまとめる。

どんなマーケティングをやったらいいのか判断するために、人の購買メカニズムを知りたかったため、 消費者行動について勉強しました。

今回は、プロセスの中の購買後行動の中の満足/不満についてまとめます。 すべてのプロセスの列挙は以下。

  • 購買前行動

    • 問題認識
    • 情報探索

  • 購買行動

    • 購買意思決定

  • 購買後行動


    • 評価
    • 満足/不満

満足/不満

満足、不満を考えるときは、以下の2つの期待一致モデルと平衡モデルを用いる。 
期待一致モデルは、購入前の期待と、勝った後の結果が期待を上回るかどうかで判断する。

平衡モデルは、売り手と消費者が同じくらい労力に対する利益を得られているかで判断する。

また、満足、不満に影響する要因として、原因帰属と認知的不協和も説明する。

原因帰属とは、商品が良くないときにどんなどこに問題があったか考える理論で、自分に問題があったと考えれば商品への不満が生まれづらいというものである。

認知的不協和は、すでに買ったものは高く評価しがちであることや、苦労して手に入れたものは良いものだと考える傾向にあるというものである。

期待一致モデル

消費者は、購入前に予め期待を持っている。 商品を使うことで得られた結果が期待を上回れば満足、下回ると不満になる。 商品が優れていれば優れているほど満足するわけではない。

例えば、美味しいケーキを買う前に、「美味しいから食べてみなよ」と言われるか、 「ここのケーキは日本一のケーキだから、絶対に食べてみて」と言われるかで、同じケーキでも満足度がことなるということである。

後者の日本一のケーキだと言われて食べに行く方が、事前にハードルを上げすぎた状況になってしまうので、 同じケーキでも満足度を得づらくなってしまう。

これを、逆に使うと、期待してなかったけどいいことが起こったら嬉しいというサプライズ的なものであろう。「沢山買ってくれたから、おまけしときますね」というコミュニケーションもこれに当たるだろう。

衡平モデル

衡平は、経済学の用語で釣り合いが取れていることを表す。 公平は完全に同じでないといけないが、衡平はお互いが納得しているならそれでよいという考え方らしい。

そこで、消費者心理では、何の釣り合いが取れるようにするかというと、 かけた労力や時間やお金に対する利益が恩恵である。 これを消費者と売り手の間で釣り合いがとれるようになる必要がある。

消費者は、かけた労力の割に利益が少なく、売り手は大きな利益を得られていると感じると、不満を生むということ。

例えば、大企業のアプリ評価などをみると、「沢山稼いでいるんだからもっと値下げをしたらどうですか」というようなコメントを付けているユーザを見かけるが、こういうことを指すのだろう。

原因の帰属モデル

消費者が商品を購入して発生する怒りや後悔が、必ずしも製造者や販売者への不満に必ずしもつながるわけではない。それは失敗の原因がどこに帰属するかという問題があるからである。

原因帰属は、原因の所在、統制可能性、安定性の3つの要素からなる。 原因の所在は、原因が内的なのか外的なのか。 統制可能性は、消費者が損失を回避することができるのか。 安定性は、一時的なものなのか永続的なものなのか。

製造者が統制可能な場合に苦情をいいやすい。原因が永続的であればその商品を継続して購入することは少なくなる。

会社員向け学習教材を例にして8パターンについて簡単に説明する。

  • 消費者原因
    • 統制可能
      • 一時的：その日は仕事で疲れていたので勉強するのをあきらめた。
      • 永続的：やる気がでない教材だったので勉強しなかった
  • 消費者原因
    • 統制不可能
      • 一時的：その日は残業で遅かったので勉強する時間を確保できなかった。
      • 永続的：持っていないパソコンを使わないとできない教材であった。
  • 製造者原因
    • 統制可能
      • 一時的：担当者が足りていない教材を入れずに顧客に発送した。
      • 永続的：品薄の教材があったので、その教材は入れずに顧客に発送し続けた。
  • 製造者原因
    • 統制不可能
      • 一時的：輸送中の事故により教材の機材が破損していた。
      • 永続的：販売者が騙されて効果のない教材を採用していた。

認知的不協和

商品を買った後に情報の整合性を見出せないと認知的不協和と呼ばれる心理的緊張が高い状態になる。

購入した商品の欠点を見つけたり、選ばなかった選択肢の長所を見つける。

認知的不協和が起こると、どんな行動をとるか。すでに買ったものの長所や、買わなかったものの短所を探す。 買った事実は変えられないので、認知を変える。

実験では、価格の近い商品いくつかを評価してもらった後に、選んだものをプレゼントして、再度評価してもらう。すると、選んだものの評価は高くなる。

購入前と購入後では、購入後の方が商品に対する評価が高くなる。

例えば、デジカメを購入したら、後から自分が希望していた性能に近いものが後から見つかった。 このときに、そのときには考えていなかったが自分の購入したデジカメの方がバッテリーの持ち時間が長かったら、「バッテリーが長持ちする方が少々性能が良いよりも大事だよね」というすでに買ったものが比較的性能が高い部分を見つけて失敗しなかったと考えるような作用である。

長時間並んで手に入れた商品や、苦労して手に入れたチケットでは、結果として満足度が高くなりやすい。 あれだけ苦労して手に入れたものが悪いものなわけがないと考える。

ここから考えると、品薄戦略と言われるような機会損失にもなりかねない事態も、実は良い結果を生むことがわかるだろう。 何ヶ月も待ってやっと入れた寿司屋、品薄で手に入らなかったWii、クラウドファウンディングで早くから支援して手に入れたサービスなど。

参考文献

おまけ

その他、消費関係で参考にしている本

キャリアのアドバイスを聞くときに気をつける2つのポイント

はじめに

キャリアのアドバイスを周りから聞いて振り回されている人をよく見る。色々なパターンで困ってるようなので、二つの観点から例題をいくつか分類分けをしながら紹介したい。

結論

確認ポイント

  • 相手がどんな立場の人なのか
  • 誰のためにアドバイスをしているか

対策

  • 複数の立場の人の意見を集めよう
  • 利害関係者以外からも話を聞こう

題材

以下の相談を題材として話を進行していくこととする。

『新卒採用時には、企画職の希望を出していたのに営業職に就いてしまった。 入社1年を過ぎたが企画職に移動ができない。営業職がつらすぎて転職を考えている。』

相手の立場

キャリアの相談をするときに、大きな影響を受ける要因の一つが、相手が経営者か会社員かということあろう。 今回の場合は、雇用をする側と、される側として分けることが大事だと考え、経営者と会社員に分けた。

経営者は、自分が雇用する人に対する意見を言う。

誰のためか

アドバイスを受けるときに、最も大きな影響があるのが誰のためのアドバイスかである。

アドバイスしているように見せかけて、自分の利益に誘導している場合や、自分のこれまでの行動の正当化をする人もいるからである。

これは、相手のために言っている場合も、自分のために言っている場合も、同じ発言をする場合がある。アドバイザーの中の当たり前だという考えのもとに判断されるからである。なので、判断が難しい。

1番簡単なのは、利害関係者以外の話を聞くことである。利害関係者に相談するなというわけではなく、出来るだけ利害関係のない人からも話を聞く。 転職の話だと、斡旋者でもなく、現職の近くで働く人でもなく、転職先の人でもなく、家族でもないような、友人や職場でも少し離れた場所の人などがよい。

もしかすると、利害関係者の中でも自分の利益にならないようなアドバイスをする人もいるが、そう言った人の話は聞いてもよい。

事例

いくつか、よくない例を紹介する。

  • 斡旋事業者
  • 説教型上司
  • 先送り型上司
  • 継続推進型上司
  • 自己正当化先輩

斡旋事業者

例えば、相手が転職斡旋をしたいと思っている人だとすると、転職したいという相談をするともちろん転職を勧められるし、企画職で募集をしている会社を紹介してくれるだろう。 彼らは、主に転職を成功させることで何かしら報酬をもらえるので、新規の契約を取るためにあなたに接するかもしれない。 具体的には、こんなアドバイスをされるのではないか。 「やりたい仕事ができないのは、あなたの気持ちややる気がわかってない会社なので、理解してくれる会社に移った方が良いと思いますよ」

また、相手が自分の部署の上司であれば、転職を止められるし、転職しない方がいい理由を説明されるだろう。 彼らは、部下がやめると新しい人の採用や育成にもまたコストが発生するし、自分の部下が退職するとなると査定にも影響が出るかもしれないので、引き止めるためにあなたに接する。上司が引き止めるには、人によって大きく接し方が異なるので、いくつかのパターンを紹介する。

説教型上司

これは1番部下への接し方のスキルが低い上司であり、こちらの仕事への希望の気持ちもわがままだと捉えて話をしてくる。 「世の中を甘く見過ぎているのではないか？仕事は、やりたいことをやるものではなく、与えられたことをやるのが仕事だ。」

先送り型上司

将来的に移動をさせると伝えることで今の仕事を頑張らせようと話をしてくる。

本当に必要な場合もあるし、移動させる気がないけどとりあえず一定期間頑張らせようとする場合もあり、状況に応じて適切な対応が異なる。

「来年確実に移動するために、今年の成果が必要になってくる。結果を出せば移動できるように上に掛け合ってみるから、今の仕事を頑張ろう。」

継続推進型上司

今の仕事に納得して続けてもらえるように、今の仕事に対してポジティブなフィードバックをしたり、楽しさについて伝えることでやる気を出させる。例えば、やりがいについて話をしたり、今の仕事をついて感謝していることや認めている姿勢を伝えるなど。

こちらも、先送り型と同様に本当に続けた方が良いと思って言ってくれている場合と、自分の業績を保つために言ってくれている場合がある。

「君はまだ気づいてないかもしれないが、仕事をし始めて大きく成長していると思うし、すでにチームでは頼れる一員になりつつある。企画をやってみたい気持ちがあるかもしれないが、もう少し続けた方が企画にも生きるのではないだろうか。」

自己正当化先輩

過去の自分の体験に基づいて自分が通った道と同じ道を通るように勧めてくれる。状況や職種や制度が違っていたら、同じ道を通れるか分からないし、人それぞれ向き不向きが違うため同じ道を同じように上がれるかも分からないが、アドバイスする人からは分からないのでこういったことも起こる。 こちらも、後輩のことを思って自分がうまくいった方法を伝えてくれている場合もあるし、自分のやってきたことを無駄だと思いたくないので、後輩にも同じことをさせている場合もある。 「やりたいことを主張する前に与えられたことをこなして結果を出した方が良い。ここで結果を出せないと、どこにいっても同じことの繰り返しだ。」

直接の利害関係者でなくとも、 何のためのアドバイスかというと、自分たちの都合のいいようだったり、自分たちがやってきたことを正当化するためにするものと、相手のことを思って発言しているものがある。

結論

確認ポイント

  • 相手がどんな立場の人なのか
  • 誰のためにアドバイスをしているか

対策

  • 複数の立場の人の意見を集めよう
  • 利害関係者以外からも話を聞こう

参考分野

上手な教え方の教科書を読んで気になったこところをピックアップ

インストラクショナルデザイン、教え方を科学的に説明した本を読んだので気になったところをメモ取りました。

（行動分析学）教え手と学び手の強化は双方向に起きている。教えたことを学び手が実施することで、教え手の行動が強化される。 アドバイスを受けてできるようになることで、アドバイスを聞いて実施することが強化される。 結果がでなければ、双方に不信感だけが残るので、教えるときは最後まで教えるようにする。

人の短期記憶には3から7つ程度しか残らない。教え手は知っていることを全て一気に教えようとしてしまうが、何を教えないで情報の数を抑えるかが大切。通常は5つ程度。

何かを記憶するためにはその事柄自体を覚えるだけではなく、ほかの事柄と繋げてリンクを張ると効果的。ほかの事柄から、その記憶に行き着くことができるから。 名前を覚えるときに、その人の名前だけを何度も頭の中で考えるのではなく、趣味や出身地など、色々なものを関連して覚えておくとほかのリンクから辿って思い出しやすくなる。

学び手がすぐにできるようにならない理由

  • 一度間違えた知識を入れると修正が難しい
  • 違った場面で適応するのが難しい
  • 複数の要因が影響している
  • 今の自分の状況やすべきことの判断ができない
  • 半自動的になるためには熟達が必要

間違えるのは、それを処理するためのプログラムができてないか、間違えたことを学習してしまっている。どのように間違えているか観察してどんな勘違いがあるか、何の理解が足りていないのか確認する。

数学は好きだが作文が嫌いな学生が、数学は答えが一つに定まるが、作文はそんなことはないから、というのは複雑な問題の処理が苦手なのかもしれない。旅行やイベントの計画も、同様な問題である。

グループ学習をすることでメタ認知能力を高めることができる。 今考えていること、問題解決課程のどこにいるか、何がわかって何がわからないか理解する必要がある。

教えることには、運動技能、認知技能、態度がある。ゴミを拾う行動だと、運動技能と認知技能があっても、態度として拾おうと思わないと行動にならない。

認知的徒弟制の教え方は、モデリング、コーチング、スキャッフォールディング、フェーディング。 モデリングは、手本を見せて学習者が概念化できるようにしてあげる。 コーチングは、問題解決をしている学習者にヒントやフィードバックを使って指導する。 スキャッフォールディングは、一通りできるようになったら、手助けの範囲を限定してサポート。 フェーディングは、独り立ちできるようになったら手を引く。

伝統的な徒弟制の問題点

  • 一つのことを一つの方法でしかできない
  • 知識の体系化ができない
  • 獲得したスキルを違う文脈で使えない

学校カリキュラムの問題点

  • 自分のやっていることを見失う
  • どこで使うか分からない
  • 抽象的な知識は使わないと忘れやすい

何かを教えるには、学習者を十分にやる気にさせないといけない。どの程度のやる気なのかも把握する。やる気は期待価値モデルで考えられる。 期待と価値は掛け算。 期待は、どれだけうまくできるか。価値はどれだけ価値を感じるか。 期待は、難しすぎても自信をなくすし、簡単すぎても学ぶ必要がないと感じる。

テストには三つあり、前提テスト、事前テスト、事後テストである。 前提テストは、コースを受講するための前提になる情報が足りているかどうか確認する。 事前テストは、コースを受講する必要があるか確認する。すでにできるから受講する必要はない。 事後テストは、コースを受講後に想定した能力が身についているか確認する。この点数が足りない場合は、学び手ではなく教え手の責任。

何も努力しない学び手がいると、それは教え手の責任。前提の知識が足りていないか、それを学ぶ動機付けができていない。

学び手と教え手の良い関係を気づくためには、教え手のバックグラウンドを説明する、どんな意図でコースを提供しているか説明する、どのような成果を獲得してほしいか説明する。

ニーズは、学び手、組織、領域専門家、社会などから発生する。コースを受講することで、ニーズが満たされることを示唆する必要がある。ニーズを思い出させ直結していることを適宜説明する。

フィードバックは、分野によって捉え方が違う。行動分析学では強化、認知心理学では情報、状況的学習論ではコミュニケーション。

やったときのフィードバックでは、結果だけではなく説明や解説を追加する。正解であっても説明することで、学習が促進される。

ARCS動機付け。 面白そうと思う注意、役に立ちそうと思う関連性、やればできそうだと思う自信、やってよかったと思う満足感。

できるけど嫌いな学び手は存在する。それは、無理やり勉強させられたりして、能力として身についたが、好きではなくなってしまう。

自己実現を考える時の目標設定のための要素出し

自己実現を支援する上で、どういった項目をあげるのが良いのか。 「○○な状態は避けたい」と「○○な状態になりたい」の回避的動機付けと接近的動機付けを考えるとイメージしやすい。 いくつかの観点を列挙したい。

避ける目標

おそらく失業などの生活ができなくなってしまう状態などは最も避けないといけないであろう。 しかし、その率を下げようとすればするほどリソースが必要となるので、場合によっては機会損失もする。 例えば、エンジニアとしても仕事ができる状態を作っておいて、研修講師としても仕事ができる状態を作っておいて、など複数の選択肢を持って置ければリスクは下がるが、それぞれを習熟する時間が必要になる。

はまってしまう落とし穴としては、回避的な動機付けをされているものを過剰に回避しようとしてしまう。 お金が足りないと困るが、お金がたくさんあると幸せになれるわけではないみたいな。

こちらの回避的な目標になるのは、これまでの経験上、自分に対して自信がない場合や、セーフティネット（家族が支えてくれる）がない状態が影響している。

近づきたい目標

回避したい目標の方が強力な動機付けになるが、長期的に回避的目標だと疲れてしまうのではないか。

表現としてなりたいと言っても、仕事がない状態を避けるための表現である場合がある。 お金持ちになりたいは、実は仕事をしたくないということかもしれない。

ゴールとプロセス

接近と回避の観点とは別に、ゴールとプロセスに関する目標も存在するのではないか。

無駄になるのが嫌だ、効率が悪いのが嫌だ、方向修正できないのが嫌だ、状況が悪くなるのが嫌だ、など。

「状況が悪くなるのが嫌だ」に関しては、既得権益などの考え方から、一時的に損をするので長期的に得をする選択が選びづらくなるのも含まれるだろう。

おまけ

もちろん目標なので、無駄だと感じないという考え方もできる。しかし、それは現状に満足するということではないだろうか。 幸福学的には、今に満足することが良いとされているように感じるが、それに近いものでもあるのではないか。

現状に満足する考え方の他にリフレーミング的な考え方をする場合もある。それは、よくない事象を次の経験の糧にする、転んでもタダでは起きないような状態である。 常に更新される自分の経験を使ってブラスな結果を生む考えもある。

科学的概念を身の回りの課題に適応する

結論

  • 何かの課題を解決しようとして理論を学んでも適応するのは難しい
  • なぜなら、現実の課題は複数の要因が絡まっていることが多い
  • 何かの課題を解決したいなら横断的に理論を知っている人や複数の分野の専門家に聞くのがよい

本文

入門的な科学的概念は、現実に適応するのは難しい。 それは、なぜか。 全ての事象を話すのは難しいため、簡略化した重要なところだけ説明するからである。

教育心理学概論にもある子どもがボールを蹴る話を考える。 いきなり、たくさんの事象を学ぶのは大変である。 ボールがなぜ遠くまで飛ばないのか、これくらいならこうだ。など、考えていたとしても ボールの速度が減衰する要因を全て説明すると難しすぎる。 理解しようとすると等速運動の話やメカニズムを説明して、その上摩擦の話まで理解しなくてくてはならなくなる。

理科の授業だと何年もかけて学んでいきやっと現実の問題を理解できるように、一つ一つ教える。 そして教えるときには、何かの事象に対して横切りではなく、似た理論を一緒に説明して理解を高めていく。 それは、なんの分野を学ぶときでもそうであろう。

理解を深めるために、ベースの知識がないとわからないこともあると、それも段階的に教える。 また、似た理論を一緒に学んでいくことで理論を抽象化して分野に対する理解を深められる。 などがあり、何に役に立つから学ぶ的な外発的な動機づけではなく、その分野自体が面白いという内発的な動機で学んでいく。

では、どうするのがよいのか。 何かの課題を解決したいなら横断的に理論を知っている人や複数の分野の専門家に聞くのがよい。 これは、学問の世界でも活用されている考え方である。 基礎的な学問は応用的な学問に多く活用されている。 情報工学にも、学習科学にも、認知科学の研究者は入っているし、認知工学も 神経科学や哲学や心理学などがあつまってできている。

人は解決策という枠組みを持っていないと課題を見つけられことすら多いので、 人にレビューしてもらうことで解決に近づくのが最も短期的な解決方法であろう。

長期的に解決しようとするのであれば、自分で多くの分野を横断的に勉強するのも1つの解決策である。

自分のブログ記事の分類

3年半ブログを継続してきたこともあり、GWにこれまでアップしたブログ記事を整理した。 目標設定と目標遂行や、目標は、やりたいこと、できること、求められることに分割した。求められることに関しては、市場価値や社内の評価などに分割している。 考察ブログの役に立ちそうなもの

目標設定

意義/目標設定の重要性

Will：やりたいこと

Can：できること

Must：求められること

労働（市場評価）

労働（会社内評価）

請負

商品

WillMust Fit

社会課題の解決

経営

研究者

目標遂行

その他

ツール類

教えてもらうことについての考察

人に厳しくなるメカニズムと対策

やりたいことを仕事にする 求められること

何かの目的でつらいことを我慢することは、よくあることではなかろうか。 しかし、それが影響して他の人にも厳しくなっていないだろうか。同じ水準の我慢を他の人にも求めてないだろうか。 「〜〜すべき」という考え方は、自分も人も辛くすることが多いし、精神医学にはあまり良くないとされているようだ。

過去の自分は、人に対して厳しかったが最近はそうではなくなってきた要因に、 我慢してつらいことを頑張ることを減らしたことと、プロセス思考で人が悪いのではなくプロセスが悪いとかんがえられるようになったからだと思う。

今回は、我慢してつらいことを頑張ることを減らしたことについて考えたい。

事例

過去の自分

大学時代の自分は、良い会社に入ろうとしたり、会社に入った後に活躍できるようにとソフトウェア開発の技術を学んでいた。 大学時代は、主に研究の時間が占めていたためプライベートの時間を削って我慢してソフトウェア開発の勉強をしていた。 気持ちとしては、遊べるなら遊びたいが、ソフトウェア開発技術を身に着けないといけない、業界で優秀だと感じるエンジニアはみんなそうしていると考えていると自分に厳しく勉強をしていた。 インターンシップでベンチャー企業で働いていたのもあり、その時に一緒に働いていた優秀なエンジニアの方のように、そのレベルに達せねばという水準も高くなっていた。

社会人になってみると、会社には何もソフトウェア開発技術の勉強していない人が沢山入っていたり、既存社員の人たちもあまり勉強しておらず実務経験年数だけ積んでいるが技術力が非常に低いという状況だった。 その上、技術力に関しては貢献をしているものの、会社からの評価に対して大きな影響をうけないこともあり、なおさら周りの人に厳しく考えてしまった。（貢献と評価が一致してないことは会社の制度的な問題にもかかわらず）

会社に入る、入って活躍するためには、技術力が必要だと考えていた自分からすると、許しがたいことだった。 そのため、半年ごとに行われる相互フィードバックでは、周りの人に技術力をもとめるようなことを書いていた。

自分が今まで行っている投資に対して否定されたように感じたから起きていた。

## 職場において

自分以外にも、職場においてもそういった人は多く見られる。 自分がこういった勉強を休みにやっているからと、後輩に半分強要したり、それをしないと冷たく対応したりする。 その勉強が業界で必要な物ならまだしも、必要ではないものも多いし、そういったものを自分が勉強したんだから、他の人にもと勉強させるのが多いのではないかと思う。

スポーツ選手

また、一流のスポーツ選手は、自分に厳しくつらいことも正面から向かいっていくといいった考え方をする人もいて、 そういった人は努力しない人に厳しいツイートをしていることを見ることもある。 自分は、プレイが好きな選手でもそういった人が気になるので、偏見ではないと思う。

メカニズム

どうしてそういったことが起きるのか 自分の行動の正当化のために、自分と同じものを他の人にも求めるのではないか。 特に、自分が好きでやっているものよりも、我慢してやっていることに関しては他の人に対して求めやすい傾向がある。

「好きでやっているよりも我慢してやっている」というこれは、動機づけの理論の理論でいう動機づけに対する自律的な度合いが’低い状態や、回避的動機づけと呼ばれる。 動機づけの自律的な度合いが低いとは、「面白いからやろう」、「自分のためになるからやろう」ではなく、「怒られるからやろう」、「自分の価値に不安があるからやろう」などである。

どうしたら良いのか。

我慢をするから他の人に求めてしまう。なのであれば、我慢をしないで生活をできるようにすれば良い。

どういうことかというと楽しいことをやって、人のためになることを見つけられれば、我慢しないで自分の価値を上げたり、何かに貢献できるようになる。

今度、我慢しないで価値を高める記事を書きます。