何かに対して取り組んでもらうために動機づけする方法論

動機づけは多くの場面で必要になるので、動機付けの方法を考えてみたい。

今回の動機づけの位置付け

今回は教えることにフォーカスしたARCSモデルなどではなく、物事を達成することにフォーカスする。 
何かに取り組まないという状態には、いくつかの理論がある。 方法としても、動機づけを内発的な動機にするか、外発的な動機にするかで大別できるが、比較的簡単な外発的な動機づけを考えたい。

外発的な動機付けの中でも、今回は有機的統合理論の自律的な動機にあたる、同一化調整や統合的調整に分類されるような接近的な動機づけについて考える。

利用する理論

過去のメタ認知の記事メタ認知における方略が使えない状態について調べたことでも書いたが、得られるリターンと必要なコストについて考えるようであった。

また、達成動機づけの中でも期待価値理論では、課題を達成するためには、個人的な特性、主観的な成功確率、成功時の誘因が関係するとあった。また、失敗の確率や、失敗の誘因も影響する。

考えること

どちらの理論も親しいこと述べている。 今回は、個人的な特性に関しては触れず、他の部分を考慮したい。

すると、何かに取り組んでもらうことを考えると、そこから得られるものの価値を伝えて、成功率を上げられることを理解してもらえばいいことになる。また、失敗したときに何かを失うとすると、その失敗時の発生する問題の軽減方法を理解してもらえばよいのではないか。

  • 成功時に得られるものの価値を伝える
  • 何かの情報を伝えることで、主観的な成功率を上げる
  • 失敗時のリスクやコストを軽減する

成功時に得られるものとしては、社会心理学的な観点だと相手の価値観によって換算される価値が異なる。 相手の価値観を理解して、それを満たすものを紹介する。 相手に合わせて説明できない場合は、多くの人の価値観を満たせるようにいろいろな価値観に対する説明を織り交ぜる必要があるのではないか。

自己効力感などは人によって異なる。 成功率を上げるという意味では、課題の難易度を大きく見積もりすぎている部分があるため、適切な見積もりの方法や、見積もった結果について紹介するのが良い。 対話的に聞けるのであれば、どういう不安があるか、どういった事で失敗すると思っているかを確認することが良いと思える。 ありきたりだが小さな成功体験は成功への自信につながるだろう。結果として主観的な成功率を上げることになるのではないか。

失敗時のリスクやコストも同様に不安という言葉で相手に聞いてしまうのが良いであろう。 失敗したときに何を失うと思っているのか。それがわかれば、その失敗をしにくい行動を取るようにできる。

参考：

メタ認知の観点から

・方略を知らない状態である「媒介欠如」 ・方略を知っているがうまく使えない「産出欠如」 ・問題解決の促進に役立ってない「利用欠如」

・効果が低いと考えている ・コストが大きいと考えている

・ メタ認知: 学習力を支える高次認知機能 ・メタ認知における方略が使えない状態について調べたこと

インストラクショナルデザインの本より

上手な教え方の教科書から一部変更

・適切な知識を持っていない ・適切な場面で利用できない ・複数の要因を分解できない ・自分の今の状況が理解できてない ・練習が不足していてできない 
## 期待価値理論についての説明

心理学科 松尾直博 第11回　続　達成へのモチベーション －J. W. アトキンソンの研究－

情動と動機づけについて調べたこと

概要

「モチベーションの12の理論」において、意識的な動機づけより無意識の動機づけの方が日常行動がよく予測できるとの説明があった。 そこで、動機付けと情動の関係や無意識について調査した。

情動と動機づけの違い

こちらの資料の一部を加工させていただきました。： 「動機づけと情動 (現代心理学シリーズ 4)」、今田 純雄、北口 勝也2015

  • 喚起された行動の持続力が異なる
    • 情動：数秒〜数分で生起、すみやかに収束
    • 動機づけ：生物的動機は、目標が達成するまで
  • 無い定期要因の関与の仕方が異なる
    • 情動：外的事象に対する反応
    • 動機づけ：内的要因（生活必要、心的必要）
  • 認知プロセスの関与の仕方が異なる
    • 情動：外的事象の認知プロセスが必要
    • 動機づけ：認知プロセスは必ずしも必要でない

無意識

抜粋

ある活動についてどのように感じているのか内政報告させたとしても必ずしもそれは実際の行動を予測するとは限らない。自己申告による回答の信頼性は社会的望ましさの影響が混入しやすい対象と混入しづらい対象で異なる。

感情誤帰属手続き（AMP AffectMisaattribution Procedure）は、特定の概念に対する潜在的な感情反応を測定する方法。

人は曖昧な対象や事象に対して判断を求められうrと、判断時の自らの感情状態などに依存した誤帰属をしてしまうことを利用して測定する。 先に黒人の写真をみせたときに、被験者の反応を歪める程度を見ると、参加者がポジティブないしネガティブな評価を黒人に対して潜在的に抱いていると推論できる。

参考

考察

こちらを見ていると無意識で研究している目標は、遊びと勉強に対する無意識と意識の話を扱っている。 「遊びよりも勉強を優先する」「健康のために禁酒する」「人には親切にする」のような、どちらをしている方が良いかなど、願望は見栄が入りやすいテーマに対して無意識を測定することが特に効果的であると理解した。

その他

誤帰属の研究においての説明は、こちらがわかりやすかった。

僕が開発プロセスの支援を最適な仕事だと勘違いしていた理由

開発プロセスの支援が最適な仕事だと考えていたのは、少し前の話である。 しかし、最近キャリアの勉強を進めるうちに理解が深まったので紹介したい。

そして、過去にこんな記事を書いた。僕がプログラマーを最適な仕事だと勘違いしていた理由

過去の勘違いした理由まとめ

前回のプログラマーとしては、好きなこと、得意なことの一致について考えた結果、一致していない、一致度が足りないといった結論を出した。

にもかかわらず、どうして新たに最適な仕事だと勘違いしたのかを説明する。

過去には、いろいろなところが提供しているフレームワークである、「やりたいこと、できること、求められること」のフレームワークで考えてしまっていた。

欠けていたのは意味や価値

しかし今回は新たに元ネタというか、元になっている書籍にあった『自分のアンカーを探る3つの問い』を参考に考えるようにした。3つの問は、「自分は一体何が得意か」「自分はほんとうのところ何がやるたいのか」「何をやっている自分に意味や価値を感じられるのか」である。

比較すると分かるが、多くのところで「求められること」と考えられているものは、「自分に意味や価値を感じられるか」に該当する。

新たに「開発プロセスに対して意味や価値を感じられるか」というと、全く感じられないわけではない。 しかしながら、もっと意味や価値を感じられることは何か、と考えると、他のものが多く浮かぶわけである。 これに関しては、職種として個人の働きが対象になることもあるだろうし、会社や組織として成し遂げようとしていることが対象になることもあるだろう。

自分が助けたいと思っている人が助けられているのか、世の中に貢献できているのか、のような問になるだろう。

自分に当てはめるとどうなのか

「やりたいこと、できること、求められること」の3つの項目的に考えると、開発プロセスの支援は、自分にとっては「やりたいこと」「できること」「求められること」が一致していた。 おかげさまで、プログラミングよりも短い期間でスキルを身につけることができ、時間単価高く仕事をすることができていた。ビジネスという意味では費用対効果の高い投資だったと言えるだろう。

しかし、「意味や価値を感じること」かどうか考えてみると、どうだろうか。 周りの人が本当に心底楽しそうに開発プロセスの支援をやっていて、それに価値を感じていることを話しているのを聞いていると、自分はそこまで価値を感じているんだろうか、と思った。

自分が意義を感じたり、幸せになってほしいと思う人はどんな人だろうと考えた。

深く考えるまでもないが、自分は開発しているチームが無駄なく生産できるようになることよりも、 人が勉強したことが活かせるようになること、人が素晴らしいキャリアを描け、楽しく仕事をできるように近づいて行くことにこそ意義を感じる。

これは、だんだん満たされてきているからかもしれないが、自然にやっていることからも考えられるのでは無いだろか。満たされた状態で無意識にやっていることは、さらに上の段階に行こうとしている行動ではないだろうか。

ブログで、どんな記事を書こうとしているのか、何を好きでやっているのか、一番嬉しかったことは何なのか。

その結果、自分は、「人生がいい方向に変わりました」といってくれる人、そうなる人が増やしたいんだぁと、 個人の人生を良くすることにエネルギーを使いたいんだなぁと思う。

段階的に、満たしていくのが良いんだろうか。 一気に満たせないのではないか、とふと思い立った。

モチベーションを上げたいマネージャーがモチベーションを上げられない原因分析

モチベーションを上げたいというマネージャーからは、「仕事に関してあまり能動的では無いので能動的にしたい」といった要望をよく聞く。

彼らは仕事に関してモチベーションが高いにも関わらず、自分よりモチベーションが低い人のモチベーションの上げ方は分からないようである。

そのため、モチベーションを上げたいマネージャーの分類と、対策について考察したい。

結論

・多くのマネージャーは、モチベーションを無意識に上げてしまったため、意図的な上げ方が分からない。 ・マネージャーのモチベーションといっても人によって様々で義務感からやろうとしてる人もいるし楽しんでいる人もいる。

全体

「モチベーション」「動機付け」の定義は、認知科学辞典によると『目標を達成しようとする行動を発動させ、持続させる力、すなわち動機の動作プロセス全体を指す』とあった。マネージャーと話している限り、こちらの認識でズレはなさそうだったのでモチベーションの定義はこちらとして話を進める。

モチベーションの高いマネージャーが、モチベーションの上げ方が分からない問題に関しては、2つの解釈した。

モチベーションがもともと高い人がマネージャーに選ばれている場合。ということは、マネージャーは意識せずモチベーションを高めたために、部下のモチベーションの上げ方は分からないようである。上司の振る舞いが上手くいつのまにかモチベーションを上げられた場合は、

自分でモチベーションを高めた場合。モチベーションは、自分で高めるものだと

マネージャーのモチベーション分類

さらにこれを分解すると、モチベーションの高いマネージャーにも、外発的な動機が大きい場合と、内発的な動機な動機が大きい場合がある。

外発的な動機には、「報酬を貰えるから」「職にあぶれないように」など、接近的な動機から回避的な動機まで存在している。

内発的な動機に関しては、内発的な動機が発生しやすい人と、内発的な動機があるものを職にしている人がいる。前者は、「何を与えられても楽しもう」と考えるような人である。後者は、自己分析と会社調査をした結果や、転職を繰り返しながら考えた結果として、モチベーションが高くなるものを職にできている人である。

最後のパターンは、意識的なモチベーションを高めている例である。しかし、こちらは、モチベーションは誰かにあげてもらうものではなく、自分で上げるものだという認識が強い。また、人によってはモチベーションの高い職に変わることが必要だと考える場合もあるだろう。

考察

これまでモチベーションの上げ方として体系的に学んでいるものもおらず、たまたまモチベーションが高い人がマネージャーとして抜擢されているように感じる。

モチベーションを上げるためには、モチベーションの理論を知り試していく事が重要であろう。 これについては、個人差もコンテキストの影響も大きいため、自分で全て試してみることもできないことは気をつける。

また、こういった施策をやる場合において、周囲や対象者から信頼されている事が条件となる。これについては、別途、記事にまとめる。

モチベーションの12の理論 6章 フロー理論まとめ

  • フロー理論とは
    • フロー理論の位置付け
      • モチベーション研究における情報論的アプローチの1つ
      • チクセントミハイ（Mihaly Cskszentmihalyi）が提唱
      • 内発的に動機づけられた活動に対する主観的経験に着目した人間発達のモデル
      • 自己の没入感覚を伴う楽しい経験を通して複雑な能力や技能の身につけられる
      • 2つの側面がある
        • 内発的に動機づけられたポジティブな状態と生起条件を説明する「現象学的モデル」
        • 複雑な能力や技能を身につける「人間発達のモデル」
      • 主観的な経験を議論の中心に据えた研究
    • 特徴と生起条件
      • フローとは内発的に動機づけられた自己の没入感覚を伴う楽しい経験
      • フローは人の最適経験
      • 具体的には
        • ロッククライマーが岩登りに夢中になっているときに自分が自分であるという意識がなくなる
        • 自転車競技の選手が自転車を含む1つのシステムになったように感じる
      • 主な特徴は、「内省的意識の喪失」であり「行為と意識の融合」である
      • 時間が早くすぎるように感じる
      • 活動の最終目標が、活動を行うことの理由付けになる
      • 生起条件
        • 難しさのレベルが行為者のレベルと釣り合っている
        • 瞬間瞬間の目標が明確でフィードバックが即座に得られる
      • 日常生活をフローの生起条件を満たすように構築すればフローの源泉になりうる
    • 発達のメカニズム
      • フローは自分の能力と活動の難度がつりあうと発生する
      • 能力と難度が低いレベルでも、つりあうと楽しむことができる
      • 活動を通して自分の能力が高まると退屈に感じ、課題の難度を上げる
      • 難度高い課題に取り組むと能力に不安を感じ、能力を向上させる
      • 不安と退屈は不快なためフロー状態に戻ろうとする
      • 能力と難度が高いレベルで釣り合っていても安定するわけではないので能力が上がると難度も上げる
  • フローを経験しやすい人の特徴
    • 外発的な報酬のためではなく内発的な行動にフローを経験やすい
      • 外発的な報酬は、社会的評価や将来の金銭利益など
      • 内発的な行動は、行為自体に喜びや楽しさを見出しやすい
    • フローは誰でもが経験できるわｋではない
    • 大学生への調査でも27%がフローを経験したことがない
    • フローを経験するための重要な条件に意識の統制をもたらす注意のプロセスがある
    • フロー経験の頻度を決める要素
      • 外的：活動の持つ方向性や構造
      • 内的：どのように捉え、どの程度心的エネルギーを注ぐか
    • フローを経験しやすいほど高い数値を得られるもの
      • 集中力
      • 楽しさ
      • 活動度
      • コントロール感
      • 自分への満足
      • 将来に対する重要性
    • 重要そうでないテレビ視聴に関しても、将来への重要度、集中や状況のコントロールを感じている
  • フロー経験がもたらすもの
    • 17歳までに自分が優秀と認められた分野に没頭し続けた生徒は13歳時点でフローしやすく活動に不安を感じづらかった
    • 数学の授業過程で前半にフローを経験することが多かった生徒のほうが後半での成績が良かった
    • レジリエンスの研究では、フローの経験が非行の減少と関連があったとされる
    • フローとWell-Beingの研究
      • フロー経験の頻度と正の相関のあったもの
        • 自尊感情
        • 人生における満足度
        • 生きがい感
        • 日常生活における充実感
      • フロー経験の頻度と負の相関のあったもの
        • 日常の不安
        • 授業への意欲低下
        • 大学生活の意識低下
        • 職業選択に関するモラトリアム状態の三側面
          • 活動の延期、混乱、回避
      • 因果関係は認められない
      • ポジティブな発達を示唆する
    • 授業中にフロー経験にある割合によって期末の成績を予測することが可能である
    • より多くのフローを経験させれば、学びの態度や行動を育成して成績を上げられることを示唆する

新人研修に必要な性善説と枠組みの考え方

新人研修で面白い話を知れたので、それについて考えていきます。

研修で問題発覚

たとえば、 新人研修や教育現場でこんなことはないでしょうか。

想定していた状況と、新人の行動が全然違った。

  • 他人の課題を写して提出している
  • 締め切りまでに課題を終わらせていない

こんなとき、みなさんならどう思いますか？

  • 新人の出来が悪い
  • 出題した課題が悪い

「新人の出来が悪い」と思うと、思いつく対策は 「今年の新人は出来が悪いから、説教をしなければ」 となるかもしれません。

「出題した課題が悪い」と思うと、思いつく対策は、 「課題の作り方や目的の伝え方が不十分だったから、課題を見直したり伝え方を変えなければ」 のようになるのではないでしょうか。

新人の立場で考える

新人の立場に立って考えてみると、こうでしょうか。 自分なりに出題された課題を熟してみたものの、先輩から 「お前たちの代は、課題の提出が遅いし、人のものを写しているではないか」 と言われます。

どのくらいの期間に何を終わらせるのかも分からないまま課題をやり、 一方は、早く終わらせなければいけないと思い、課題を移してでも早く提出すれば怒られ、 もう一方は、時間をかけてでも自分で解くことが大切だと自力で課題に向き合っていれば課題を提出するのが遅いと言われ。

課題として何を目的なのか伝えてもらればできたかもしれない、 何が目的か考える時間があれば考えたかもしれない。

そんなとき、先輩から以下の3つの言い方をされるとどう感じるでしょうか。

「ごめんごめん、説明が悪かったから目的が伝えきれていなかったね、 本来の目的はこれだから、こんなふうに課題をやってほしいんだけどいいかな？」

「お前たちは、課題のやり方も締切の意識もなさすぎる。学生じゃないんだから、 仕事なんだから、やってくれないと困るんだけど。 課題は、コピペは言語道断。それはカンニングと同じだから不正だよ。」

「ああ、そういえば、課題の目的とか説明していなかったよね、 今回の課題は現場で仕事をする上でどんなことを身に着けてほしいと思っているか、 みんなで話をする時間を設定するよ。 あとは、それだけでは不十分だから、先輩の業務はどんな感じで進めているか見学できる時間も調整するね」

1つ目は、目的を伝えていなかったことを謝罪し、目的を説明する。

2つ目は、不満を感じていることを伝えて、どうやってほしいか細かく支持をする

3つ目は、自分たちで課題の目的について考える時間を設定して考えてもらい、自ら気づいてもらうようにする。

なぜこうなるのか

理由としては、 「原因が自分たちにあると感じているのか、新人(受講者)になると感じているのか」 「自分の当たり前と、相手の当たり前が違うことを理解していない」があります。

原因の所在

エンジニアの場合、プログラミングをしているとプログラムが動かなかったときに、コンパイラに問題があると思ったり、 IDEがエラーを出すのが間違えていると思う人は少ないんじゃないでしょうか。 自分が間違えたコードを書いたから意図する通りに動かなかったと思う(自責の)人が多いみたいです。

しかし、新人研修になると、それが一転して新人(受講者)に問題があるから、 想定通りの行動をしないと思う(他責の)人が多いみたいです。

当たり前が違う

当たり前ですが、自分たちの持っている情報の全てを新人が持っているわけではありません。

これまでの経験や、今ある情報から次の行動を選択しています。

その部署の現場での業務がどんなものが分からなければ、 想像してよしなに解決することは不可能でしょう。

これはやっていいのか分からなければ、無難な方、人に迷惑がかからなそうな方など、 自分たちが正しいと思うことを選択して行動するのではないでしょうか。

人によって物事を考える思考の仕組みや、情報が違うことを認知科学では枠組みの違いといいますが、 今回は枠組みが違うことを理解せずに研修を進めた結果起きたことだと考えられます。

間違えたやり方のままだと何が困るのか

他責にして研修が改善されなかった場合、毎年同じ説教を行わないといけなくなるでしょう。 説教をすることでのマイナスは、他にもいろいろなものに波及思想です。

自責で研修を改善していくと、より良い研修に進化してどんどん新人は想定したスキルやマインドを身に着けて現場に来てくれるようになるんではないでしょうか。

  • 「コピペ提出している人を呼び出して問いただす」
  • 「締切までに絶対完了させるように厳しく言わないと」
  • 「課題の意図を適切に理解できるように説明しないといけないのか、いまの新人は。」

こんなふうに思うこともあるでしょう。

これも1つの解決法だと思います。 しかし、理解してほしいことがあるなら、これでは不十分かもしれません。

プログラミングだと、コンパイラが動かないからコンパイラを変えようとしないのに、新人研修で新人が思った通りに動かないと新人を変えようとする。

提出が遅れてるなら、締め切りでガチガチにマネジメントしないと、、、って、 締め切りはあったほうがいいと強く押す研修作成係 反対するメンター、状況の確認をしようとする。

『モティベーションの12の理論』をの主張や理論4，5章分

4章人と人の関係に関する動機づけ

  • 他者との関わりは学習を阻害する原因として扱われることが多い
  • 他者との関わりは動機づけに肯定的な影響を及ぼしている
  • 他者志向動機づけは、自己決定的でありがながら期待や願いに答えようとする
  • アジアでは欧州に比べて母親が選んだものに対して動機づけが高くなる
  • 承認や同調や親との関係が適応的な学習動機に対して正の相関がある
  • 挑戦* 成功欲求や社会的貢献欲求は他者志向と相関はあるが自己志向とはない
  • 母親による就学前の子供に対する期待が11、12歳の知的達成に影響を与える
  • 望ましい親子関係の中での期待は自立的に努力する動機づけを促進することが予測される
  • 親の期待が学業成績や心理への影響を調べた研究「親の期待研究の動向と展望」
  • 期待の大きさや内容次第では失望や罪悪感でモチベーションを低下させることも予測される
  • 社会的な達成欲求は、他者からの承認、社会的地位の獲得、家族に対する義務、社会的貢献がある
  • 自己志向と他者志向は背反だけではなく双方が存在し、葛藤する場合も、統合する場合もある
  • 他人の為にやったら自分の為になることも、自分のためにやったら結果他人のためになることもある
  • 達成行動は意識される動機を利己的た利他的か二分法で分類すくことは困難
  • 複数の動機を持って活動している場合もある
  • 動機は時間とともに変化していく場合もある

5章 自動動機

  • 動機づけの力

    • 意識と無意識の問題を科学的に実証することは難しいとされていたが研究法が開発された
    • 動機づけを維持するためには意識の働きが強いわけではないと考えられはじめている
    • 動機づけも含む人間の精神活動の大部分は意識を必要とせず自動的に働く
    • 人は意識すること無く無意識に適切な目標を設定し行動調整をする
    • 目標のせっても状況の検出も選択や実行も明確に意識されずに自動的に働く
    • 無意識の目標達成メカニズムを自動動機と呼ぶ
    • 自動動機は、低次(運動調整)から高次(人生の決定)の目標遂行に影響する
    • 無意識は意識的な努力限界を解決する重要な手がかりを提供する

  • 自由意志の幻想

    • これまで、些細な事以外、人は意識的に決定した目標に向かって動機づけられると考えられてきた
    • 指動かしてもらう実験で脳波を計測したら、無意識で動いていたことがわかった
      • 脳波計を付けて実験すると意識が決定する0.5秒前に運動準備電位の出力があった。
    • 自由意志の感覚は、必ずしも実情を反映しているわけではないと考えられる
    • 人は自らの行動を意識して無くても予想した結果と予期せぬ結果を区別できる
    • 人は「無意識の予測」にもどついて自由意志の感覚を体験する
    • 無意識の目標と行動結果が一致していたら、自動的な因果関係推論の働きで自由意志の感覚が体験される
    • 自由意志の感覚が得られるのは、習慣化された日常も、人生の重要な決定も同様
    • 目標プロセスや動機づけが重要であり意識されているかどうかは問題ではない
  • 無意識の力
    • 目標感染
      • 他者の目標が自らの行動に影響を及ぼす
      • 他者の行動に関するシナリオから背後の目的が無意識に検出され読者の行動を変える
      • 特定の目標や役割が期待される家族や友人の近い関係だと強く影響する
      • 特定の目標を連想される集団成員（警察）や商品（PC）との接触も目標感染させる
    • 自動動機の柔軟な変化を可能にする
      • 目標追求を可能にする仕組みは習慣形勢
      • 特定の状況で同じ目標追求が繰り返されると、自動化された目標追求ができる
      • 習慣化には単純に繰り返すだけではなく状況に合わせて柔軟に対応する必要がある
      • 状況文脈→目標→手段の柔軟な反応を意識による介入が必要なくなってくる（プライミング）
      • 達成場面を評価場面と捉えると不安が高まる
      • 達成場面を学習機会と捉えると不安が低下する
      • プライミングを使って自動動機に働きかけると、意識的な動機づけの程度は変化しない
      • プライミングを使うことで認知的な柔軟性が高まる
      • 自動動機は習慣化された反応ではなく環境の変化に対応できる
    • 無意識に活性化させるモチベーション
  • 意識と無意識の使い所
    • 目標を効果的に達成するためには、目標への集中と変化への柔軟さが必要になる
    • 目標達成の失敗の多くはバランスの崩壊から説明できる
    • 前頭葉の損傷は、状況への変化を損なわせる
    • 意識のほうが適した場面
      • 複数目標から選択が困難な場合（誘惑に打ち勝つ）
      • 利用可能なスキーマが存在しない（新規の課題、自由度の高い計画場面）
    • 意識的に計画を立て阻害原因と行動を紐づけておくと行動を自動化させることができる
    • 集中と柔軟のバランスが取れている目標への見直しは達成を阻害することもある
      • スポーツなどで意識すると逆にできなくなる現象
    • 意識は、言語化された情報を重視し、言語化されてない情報を軽視する傾向にある
    • 意識の効果的な使い方
      • 行動や動機づけを支えることではない
      • 自らの行動を信念や社会のルールと照らし合わせ自覚的に解釈すること
      • 自己観を共有して社会的な現実を構築すること