問題を構造化する大切さについて再確認する

問題解決

概要

育毛関係の事業をしている友人と話をしていたところ、「みんな原因が違うのに、 いろいろ同じ対策をするから、上手く行かない」との話を聞いた。 複数の問題構造から構成されているものに関して、単一の手法を導入して失敗することは、 どの業界でも多いと感じている。 これは、ネットによって情報が溢れる時代になったため、前提条件などを加味せずに、 ネットの情報を鵜呑みにして失敗していることも多いのではないか。 こういった場合に、どういった解決方法があるのか確認する。

続きを読む

ワークショップデザインのKPI・メトリクス設計について考えたこと

概要

ワークショップの設計を何度もやっていたが、改善案についてチーム内で 方向性が一致せずに無駄なやり取りをしていると感じた。 それは、共通の指標やトレードオフを知らなかったからであった。 そのため、共通の指標を考えるために

続きを読む

希少性のある課題発見の価値と活かし方について考える

概要

前回の記事でhttp://sanryuu.hatenablog.com/entry/2017/04/03/005656について考えていることを書いた。 そこから、見つけた課題の価値に関して考える。 前回の記事で、課題は、知識が増えれば増えるほど発見しやすいと考えた。 そこで、今回は、発見した課題の希少性が違うことが異なる価値を生むのか、について考えたい。

続きを読む

課題解決の方法としての課題ファーストとソリューションファーストについて考える。

概要

教育心理学概論から認知科学を学んで、「何かしら知識があるから問題に気付ける」という考え方を知り、「過去に持っていたソリューションファーストが悪だ」という考え方と自分の中でコンフリクトした。 しかし、その経緯を考えて、再定義することで解決した。 自分の中でコンフリクトを解決するために考えたことを残す。

続きを読む

教えてもらった経営者として生きること

概要

いつも通りのLeanActionProgramの面談でしたが、卒業まで近くなっていることもあり、 今回はティーチングメインで多くのことを教えてもらいました。 一番驚いたのは、「経営者は極めて受け身な存在である」という話ですが、いろいろと理解が異なっていて損をしそうだったので、学べてよかったことや、知ることでオプションが増えそうなことなどを中心にメモとして残しておきます。

  • 経営者は極めて受け身な存在である
  • 経営者の成績は財務三表で測られる
    • ビジョンは手段で目的は財務三票
    • やるかどうかは、やりたいことかどうかで決める
    • 自分がお金が欲しくなくても、会社にはお金を入れる
  • 事業や会社を成長させながらやりたいことを維持する
    • 収支を一定にすることの難しさ
    • 事業を売却する
    • 所有と経営を切り離す
続きを読む

成果を主張したり伝えることに前向きでない人を良い方向に進めるために考えたこと

概要

過去の自分も含め、自分の周りのエンジニア職の人は、成果を伝えることに対して前向きでない人が多い。 しかし、そういった人が仕事に関して不真面目なわけでもなく、自分の成果を伝える時間を削っても仕事を進めることもよくある。 成果を伝えることに前向きではない状態が続くと、周りから成果が認められづらくなり、成果を出すために仕事をしようという意欲が減るような負の循環になってしまう。 また、成果を出すためにはどうするかといった自発的に考える機会が減り、言われたことをやるだけの人になりやすくなる。

そのため、今後、他の人に報告の意義を伝えるために、同僚やマネージャーとしてやれることについて考えたことを残す。

内容

原因

成果を伝えなくすることの、原因として知っているものを上げる。

他責思考で「成果の正しい理解は上司の責任だ」と考えている人も多いようだが、それについては別の機会にまとめたい。

他責でない人も、成果の伝えることの意義を理解していないこといくつか見られた。 成果を伝えることに成功したことがないため、成果を伝えることの大切さや効果を理解していないようである。 周りのほかの人が成功していても自分の状況では上手く行かないとも考えるようであった。 そのため、意義に対して理解が浅いと、報告書やプレゼンといったコミュニケーションから感じる負担から諦めてしまう。 また、成果の主張のためのコミュニケーションの時間すら仕事を進めることに当てているのは一つの逃避でもあると感じている。

成功体験を一度もしないまま、失敗体験を繰り返すため、「やっても無駄だ」と学習して伝えなくなることも多い。 しかし、上司や部署や会社といった自分の周りの環境が変わった場合に復帰する場合があった。 上司や部署が変わった最初のタイミングでは、部署が変わる前に失敗を繰り返しているときよりも前向きに前向きに伝えていた。

また、成果を伝えることを上手くできなくても困る人いない場合が多いことも、伝える能力の向上を妨げている。 一般的な仕事であれば、周りの人も上手く仕事をしてくれないと全体の業績が下がるためフォローする機会が増えるが、 成果を伝えることに関しては周りの人に影響を与えることが少ない。特に、相対評価をする現場であれば、 周りの同僚が高い評価を得るよりも、低い評価を得るほうが得をする人が増えることも、 相互にフォローが発生しづらい大きな要因であろう。

解決策

解決策としては、伝える人が「成果を正しく伝えることで良い評価をもらえる」と感じてもらえるように、 成果の伝える場面でフォローするのが良いと考えた。 また、伝える人を良く観察したり話を聞くことで、本人が気づいていない成果についても拾えると更に良い。

特に、上司や部署が変わって新しい仕事になったときなどは、成果を出すための労力の使い方が合っていないことも多いが、 評価を伝えること対しては比較的前向きになりやすいため1on1で話すことでのフォローに注力したい。