スタートアップの理論と議論に参加しました(後半：セールス、グロース)
概要
9月28日~10月2日までの5日間に開催された、馬田さん「スタートアップの理論と議論」に参加しました。 資料のほとんどは飛していて、重要な所に注力しての説明だったため、主張したい部分が明確でした。 まとめていると長くなってしまったので、前半3日分と後半2日分に分けてまとめます。 話を聞いたサマリーと重要だと思ったことを簡単に記録します。 後半2回の内容はセールスとグロースです。 (資料に無く口頭でしか話をしていないものは積極的に記録に残す方針)
内容
セールス
YCやピーターティールも言っているが、 良いものを作ればいいと売れるとおもっている。 SaaSは長期に契約してもらえないといけない。
今回は、プリセールスとポストセールスの話です(前置き)。 セールスアニマルはプリセールス、サスタマーサクセスはポストセールス。
セールスアニマルになろう
差別化されていないプロダクトでも 製品を作る前に売っていて、顧客の要望を聞きながら。 ビルゲイツも先に契約を取ってから売ってた(p2)。
セールスアニマルになろう。 Sam Altmanもセールスに注力しているところは成功するを言ってる(p5)。
ポールグレアムのいう5つだけやっていればいい 「プロダクトを作る」「顧客と話す」「適度な運動」「食事」「睡眠」のうち、 セールスは「顧客と話す」に該当する(p12)。
一回セールスに行くと、沢山失敗するが、そこから、自分達の作りたかったものに気付く(p17)。 Y Combinatorのランキングの上位は野獣のようにセールスし、ハッキングを副業にしている(p18)。
Stripeスケールしないことをしていた。 インストールに手間がかかるので、オッケーもらえたら、 そのままインストールする(p19)。
売り手が情報を持つ時代から買い手が情報をもつ時代に変わってきた(p29)。 BtoBの顧客はサプライヤーに合うまでにどれを使うか決めている(p30)。 ソリューションセールスから、インサイトセースルの時代になってきた。 顧客のまだ気付いていない課題にアプローチしていく必要がある(p32)。
GEはエンジンを売るのをやめて飛んだ分だけ支払うサブスクリプションのサービスに 変更した。GEはIoTでデータが寄れるようになったので、ビッグデータから メンテナンスコストは下がり、課題に合せたソリューションの提案ができるようになった(p36)。
セールスのやりかたを変えないといけない(p38)。
6Cみたいなクラウド上で提供するサービスで気をつけることを見ましょう(p45)。 SaaS型のサービスは、時間がたってからです。契約開始まで人月分のお金がかかります。
サブスクリプションのいいところは、シート数の契約は一回契約してもらったあとに ソートの拡大をしてもらえる。 (企業に最初は小人数分買ってもらって、後から増加してもらえる) グレードアップもできる。関係商品を作ってクロスセルできる(p49)。
顧客の購買活動のライフサイクルを考える。 KAIZENプラットフォームは、ライフサイクルに対して広く支援することで、 驚くくらい使ってくれるようになった。 カスタマーサクセスですごくリテンションを上げた。 ビズリーチは最大のカスタマーサクセス部隊(営業部隊)をもっている。 メルカリもサポートの部隊があり、一部をヒルズの中に常駐させている。
しかし、プリセールス部隊をそのままカスタマーサポートにすると良くない。 向き不向きがあるので、プリセールスができるからといってカスタマーサポートに 移すのは良くない。配置は考えること。 業界知識を持ってからやった方が良い(pp51-53)。
セールスは、社内を通してサポートをする必要がある。
セールスは手厳しいフィードバックを与えてくれるのでセールスは辛い(p70)。
スタートアップが最初に相手にするのは、2.5％しかいないイノベータ。 だから、誰もプロダクトを信じていない。 出会える可能性が低いのだから、それを乗り越えていかないといけない(p75-76)。
適切な顧客を探すことが大切。 スタートアップは、自分の知り合いからあたっている。 一回買ってもらった人からのリファーが見逃しがちだけどとても大切。 アウトバウンドコールが終ったコールだけ使えるようにしている(p77)。
初期のオススメは以下の2冊
大きくなってくると、以下の2冊がオススメ
コンタクトの方法は、CEOなど偉い人に直接セールスをするのではなく、 彼なら適切な人を紹介してくださいと話すと良い(p78)。 誰に営業すべきかを見極める。 話好きに話をしたら失敗するので牽引者に話をする。 懐疑論者もひっくり返せば、良い結果になる(p79)。
IBMでやっている、クオリフィケーションはやった方が良いのではないか 買ってくれる人かどうかを調べる方法がある。 他社の満せていれば良い条件が分kaる。 案件がどのくらい進んでいるかが分かる(p81)。
セールスは創業者がフィードバックを貰う。セールスをしていると、どこが一番ささるか分かる。 「そこの機能をもっと教えてください」と言うところは、なんとかなるのではないか(p85)。
プロダクトを売りがちだけど、Slackでは、 売った後の組織の変革を売っているんだってことに気づいた(p87)。
断わられた失敗は共有する。 「セールスは2人いっしょに雇うと良い」事は複数の文献で書かれている。 学びも加速するし、上手く行くパターンも分かる(p89)。
1ヶ月無料で使ってみてからという話を工夫して、 1年間使ってくれる前提で無償期間をあげるように交渉したら成功した(p90)。
「Why Buy」「Why You」「Why Now」の3つを説得できれば買ってもらえます(p93)。 「Why Now」なのかが一番難しい。 スタートアップは他の予算を切り詰めて買ってもらわないといけない(p94)。
既存企業の営業とスタートアップの営業は違う。 既存の営業を雇えばいいわけではない。 既存のマニュアルを上手くいくようにすればいいわけではない(p95)。
「聞いて質問する」「信用を得る」「数に当たる」のプロセスが大切(p96) 基本営業は基本聞く(p97)。聞くために良い質問をする(p100)。
ドラッカーはてごわい質問をして侮辱してインサルする(p101)。
スタートアップは、会社や製品の信頼がないので個人の信頼を得る。 問合せがあったときに5分以内に返事をすると効果が大きい(p103)。 1時間超えるとほとんど返事がこない。5分だと非常に効果的(p106)。 購買担当者のうち、最初にレスポンスしたところの契約を取る(p108)。
セールスは数の勝負(p110)。 6回コンタクトを取ると成功率が高まる(p111)。
ビジネスデベロップメントの良い本はあまりない(p115)。
スケールに辿りつくには、LTVが3倍になったら良いチャネルを見付けることが大切(p117)。 トラクションがそのための本としてよい(p118)
大企業とスタートアップのパートナーは失敗する。 大企業がスピードについてこられなかったり、権限だったり。期待はしない方が良い。 代理店のパートナーは無しではないけど、 プラットフォームサービスの場合には、多くのサービスのうちの1つとして 受け入れられるので後回しになることが多い。 大企業と組むときには時間がかかる(p123)。
予想可能なプロセスを使いましょう(p134)。
最初で落ちてしまうパターンが多い(p135)。
「RelateIQ のステージ管理」「Pipedrive」「Close.io」 を使うとプロセス改善できるのではないかな(p137)。
適材適所が大きいので、どっちにむいているかで、 クオリフィケーションとクローズは分業するのが良いのではないか(p141)。
売らないから失敗するスタートアップがあるのはもったいない(p145)。
カスタマーサポートのことは嫌いでも、カスタマーサクセスは嫌いにならないでください
さっきのはセールスが終わるまでの話。ここからは買てくれたあとの話 成功したスタートアップはセールスやカスタマーサポートをエンジニアがやっていた(前置き)。
カスタマーサポートは顧客で話す(p7)。 サービスを良くするためにCEOがCSになった例もある。
Airbnbはサポートのキャパシティが上まわって、 悪いユーザ体験を取り除けるようになってから、 グロースするようになった(p11)。 AirbnbはCEOがサポートを続けていた(p14)。
プロダクト開発にサポートが大切。 Slackチームはツイッター上の全てに対してメンションしている。すごい(p19)。
満足してくれると使い続けてくれる可能性が高い。 クロスセスが非常に大きい(p21)。 サブスクリプションはネガティブチャーン(逆離脱率)が大切。 売上で計測するダラーチャーンもある(p23)。
5％チャーンと5％ネガティブチャーンの違いで 3年で3倍で収益に下がるので、ネガティブチャーンしないことを狙う(p28)。 SaaSは2倍、3倍と成長していかないと難しいですよ
初期は81パーセントは紹介じゃない？ 成功した顧客は他の顧客を紹介してくれる。 そのためにも、ネガティブチャーンは大切(p31)
時代はカスタマーサクセス(p33)
ここ最近、顧客の成功の率が上ってきた。 じゃあ、どういう人をやとえばいいのか。 USだと、営業経験者が多い。コンサル的な支援をすることが多い。 顧客の成功って言ってもいろいろある。 スタートアップの顧客になる人はちっちゃい部門だったりする。 いかに、そこの部署の人に成功してもらうかが大切。 会社自身だけではなくて、その個人に成功してもらう(p34)。
どうすればいいかが難しい。顧客を定義するのが難しい。 顧客を定めるのは難しい(p42)。
サービスのレベルを落とすことが大切 他のサービスとの比較して、他のサービスとの違いを書く。 多くの商品があると処理能力の高い人しか対応できないが、 取り扱い製品数を減らすことで処理能力の低い人でも可能になるなど。 サービスのレベルを下げることで人件費を削減できたりして、必要な部分に注力できる。 すべてを大きくするのはムリなので、何に注力して何をしないか(p46)。
ブルーオーシャン戦略で書かれているグラフが参考になる。 ワインの違いについて書いているイエローテイルの戦略キャンパス。
大企業はすべて中程度にしてしまうけど、 メリハリをつけるのは顧客の事を知ってないできない(p47)。
満足度は最高でないと意味がない。 満足度最高を付ける人を掴まえないと仕方がない。 サービスを絞って顧客を絞って。 IKEAは今迄と違う軸を見付けて大成功した。 これを見つけたら成功したようなもの。
QB Houseなどは意識的にサービスレベルを下げている(p48)。
ザッポスはサービスのエクスペリエンスを良くすることに注力している。 お問合せがきたら、喜ばせようとする。けど、ちょっと値段は高い。
具体的に、内部で何をしているかというと電話対応を長くなるようにしている。 電話対応の時間が長くなると褒められる。最高記録は、12時間の電話対応(p53)。
サポートの声だけではなく、インサイトを居れないとですよね(p61)。
トラブルがあったか無かったかだけを比べると、 トラブルに合わなかったお客様の方が満足する。 しかし、満点対応したらトラブルが無かったよりも満足度が一気にあがる。 松下幸之助も言ってたけど(p64)。
USのオトナはプロアクティブな対応を求めている。 問題が発生するまえに対処しましょう(p67)。
カスタマージャーニーを使ってうまくいかせましょう(p71)。
フィードバックを早くもらうには、こっちから動いてフィードバックを貰いにいく。 セールスマインドが大切(p92)。
ドアダッシュはシステムを持っているけど、手動で対応していた。 少数のお客様に対応した後に対応の点数はどれくらいでしたかって聞くようにしている(p95)。
SDD(Support Driven Development)でサポートをベースにして開発している。 エンジニアが8時間くらい顧客と話すようにする。 wufooは、SDDをうまくやって数十人で数十ミリオンで買収された。 凄く少ない人数しかいなかったのですごい(p101,104)。
リテンションがユーザの満足度じゃないか。 User Onbording、どんな体験があったかを集める。 最初に与えた体験の工夫が書かれている。 Hookモデルを上手く使う(p109)。
コンバージョンを上げるよりも チャーンレートを下げる(p120)。
ユーザは、Webからアプリへ移動していく。満足するとアプリにいく。
年次のチャーンレートが7％までに抑えられると良い兆し(p119)。
マージナルな顧客に注力してもいいのではないか。 戻ってきた人に聞くなど、普通の使い方をしてない人に聞くといいのではないか(p123)。 離れてしまった顧客に理由を聞いてもいいのではないか。
満足度の期待度をコントロール 期待以上の体験を持たせるのが大切(p131)。
最初は少なくておいて、客が増えたらチャーンを(p138)。 機能を追加するごとに。ナレッジギャップを埋める(p142)。
KAYAKでは、エンジニアの真ん中でサポートの電話がかかってくる
これからカスタマーサクセスが大切になってくる。 顧客の成功を広めていく方法(p149)。
グロース
書き下ろし追加スライド
Make something people want Make Something People Want (人が欲しいと思うものを作れ)
ポールグレアム これができたら、グロースする。それだけ。 細かいことは言えるけど、総論。
If you want to be a long-term success, build a great product. If you want to be a short-term success, build a great growth hack.
Sam ALtman https://twitter.com/sama/status/641677715305725952
スタートアップの講義を見られるサイト How to Start a Startup を参考にするとよい。
少しの人が凄くすきなものを作れ。 なくなったら、すごく悲しいものを作れ。
Growth is not a Hack
いちばんやさしいグロースハックの教本(良い本)
- Growth Hacker Marketing (訳本：グロースハッカー)
- Hooked: How to Build Habit-Forming Products
- Contagious: Why Things Catch On
- Startup Growth Engines
サービスは、最初は低くて途中から一気に伸びる。 突然、カーブが起るから、 スタートアップは最後に一気にのびるサービスを描くべき。
スタートアップは一晩で成功する。 1000日から3500日の間に。 それまで生きのびられれば。。。 スタートアップに詳しいstartupljacksonも言ってる。
マーケティングを捨てよ、サポートへ出よう
この資料が一番アクセスが多い。
スタートアップは、ユーザ獲得が難しすぎる。 TechCrunchとりあげてくれるけど、がっと落ちちゃう。 TechCrunchはやさしいから沢山のサービスを取り上げてくれる。 しかし、ユーザはサービスのことをそんなに覚えてないので落ちていって、 悲しみの谷に入ってしまう。
スタートアップはリリースすると、やることが増えてきて、 最初は開発に時間を使えていたけど、使えなくなっていってしまう(p11)。
時間や情熱の使い方が変わる。 悲しみの谷に入ってしまったときに、出した後に辛くなる(p13)。 PRはユーザ獲得に向かない
エバーノートでさえ5％しかコンバージョンしていないのに そのコンバージョン率でユーザを確保しようとすると、 いいImpressionしないといけなくなるので費用がかかる。 広告はスタートアップに向かない(p21)。 SaaSは口コミで伸びる。口コミが起きるようにする(p21)。
顧客獲得に銀の弾丸はない(p23)。
製品を出した段階のスタートアップは ユーザに愛してもらうためのサービスを作る。 スケールしないことをしよう(p32)。
様々なスタートアップがスケールしないことをしていた。 pinterestはアップルストアでホーム画面を自分のサービスに変えていく地道な活動をしていた。 ハードウェア系のスタートアップは、手作業でやることで 工場にアドバイスをして効率を一気に上げたところもある(p40)。
食べログは、他社サービスのレビューを書いているのが上位500人によるものが ほとんどだったため、500人なら自分達で頼めるレベルだと思い、 最初はレビューを書いてくださいって言って書いてもらっていた。 最初のユーザコミュニティの質を上げないといけない(p41)。
スケールしないことのメリットはすぐに出せる。 すぐにサービスを開始できること。
ドメインとって、PDFを追いて、SEOとかなにもせずに「ここに頼んだら家に届きます。」とだけ書いておく。 執筆家が知ってくれて連絡を貰えた上に、後から知った経緯などのフィードバックを得られた。 何度もやっていると何度もやっているボトルネックが分かって、自動化することができる(p45)。
wufooは手書きの手紙を全員に送っていた。スタートップだからできる。 大企業ではできなかった。 ユーザが増えすぎて全員に送るのが難しかったため、 次の年はロイヤリティの高いユーザにだけ手紙を送ったら、 送らなかったユーザから「今年は手紙をくれないの？」って言われた。 そうやって会社を愛してもらうようになった(p47)。
グロースメトリクスが週次で10％向上していくとよい(p49)。
どんどん数が多くて大変になるので、だんだん自動化して裁けるようにする。 必ず成長のためにKPIは決めること。(p50)。
YCは、「プロダクトを作る」「顧客と話す」等の5つだけやれと言っていて、 ハッカーしか支援したくない会社である。 YC曰く、Hackingを副業にして、メインはセールスにすべき。(p52)。
スタートアップの勘違い。売らなくても良いものが売れるとかない(p59)。 どう、セールスすればいいのか。 初期はスタートアップの営業は探索をしないといけない(p62)。 やとってる時間があったら自分でセールスしよう。(p67)。
最初のユーザを確保するのは創業者の責任。 Talk to Users。顧客と話せ(p68)。
セールスを通して、最適化する方法が分ってくる。 全員でセールスをする。開発者はセールスをやりたがらないので対策が必要。 シャオミーのCEOは時価総額が10million doller超えても、 CEOが1日1時間CSしていた。 Hackerはユーザと話すのは苦痛なので、そこをおそろかにしがち(p72)。
SaaS系だと、最初の10人は、その後1000人には性質が近い。 顧客になった後にインタビューしたり、チャーンした後にインタビューすること(p75)。
セールスには性格の外向、内向は影響しない。外向性のある人はしゃべりすぎて失敗する。 ことわられるのは能力のせいではない。イノベータじゃないと新しい価値に気付けないので仕方ない。 しかし、Running Leanにもある通り10人連続で断わられたら良くないセグメントを狙っている。
優良企業のセールスは小さく始めないといけない。 Founderは自分達のプロダクトに愛がありすぎて、しゃべりすぎてしまうから聞くことを意識する。 どの営業の本を読んでも、聞くことが大切だって言われている。(p76)。
早くNOを貰わないと、ずっと時間を使ってしまうので、必要なければ切る。 大企業、パートナー契約は長びくので、ダメならはやく切る(p86)。 欲しいと思っているユーザでもメールが帰ってこないことは多い。 自分から積極的に何回もメールしてPUSHしないといけない(p87)。
CSを外出ししがちだけど、新規事業においては特に自分達でやるべきだ。
メルカリでは、110人中30人はヒルズの中にサポートを追いている。 製品開発、デザインにすぐにフィードバックできるようにしている。 いかに早くサポートからのフィードバックを吸い出すか。 AirbnbもYCの期間中ずっとヘッドセットをつけてサポートしていた(p95)。
サポートにリソースを割けば、悪い体験も分かるし、細かいサポートもできる。 結果として、ロイヤリティの高い顧客が埋まれる(p102)。
ポールグレアム「初期の顧客を幸せにようと尽力したスタートアップが困ったところを見たことない。 少人数が愛してくれるサービスを作りましょう。」(p106)
Support Driven developmentを実践した結果、 ユーザは増えるけどサポートコストは増えなかった。 エンジニアのシフト制でサポートの専属となる。 開発時間の30％はサポートツールの開発にあてている。 wufooは無駄に人数を増やさずに、リターンを得られた(p114)。
kayakuではエンジニアの中に。。 サポートにはサポート以上の価値がある。 大きめの企業から一番反響があったのがカスタマーサクセス。 Optimzelyのfunction ← スタートアップ初期のグロースに一番大切 グロースハックはロングターンサクセスでなくショートターン。
カスタマーサクセスのはなしにあるけど、 満足度は満点を取らないと意味はない。
Uncommon Salesを参考にしてサービスの価値を定めましょう。 IKEAやブルーオーシャン戦略(新)のイエローテイルのように、 今までの競合と違う価値観を見付けられたら成功したようなものだ。
君にグロースハックはいらない
Startup が目指すものは Growth。
そのために、 「Make something people want Make Something People Want(人が欲しいと思うものを作れ)」
PMFitするためには、十分に大きな市場、 十分な継続率、十分に効率的(LTV > 3)である必要がある(p14)。 PMFitさせないと死ぬ(p15)。速すぎる最適化もしてしまう(p20)。
PMFitを確認するには、ユーザ数10万だったり、 40％のユーザが「この製品がなくなったらとても残念」と答えるかなどを参考にする。 特にリテンションに気をつければいいのではないか(p21)。
といっても、PMfitを達成したそれでおわりではない。 PMFitするとユーザ像が変わっていく。 グノシーはユーザの一般層にしようとするときに、 サービスを変えないといけなくなって変えた(p24)。
PMFitで測るのに一番大切なのはリテンション(p25)。 本当に愛されているのかどうか分かる。 人を呼んでもリテンションが良くないと流れていってしまう。維持できない。 コンバージョンを良くするよりはチャーンレートを下げるのが正解。 日本企業の登録者数をみるけど、USではDAUを見る(p27)。
方法はFacebookやゲームなど、ジャンルによって差がある どの方法を取るかは、ビジョンとストラテジー次第。 一般的には、大きなところの競合と比べるか、損益分岐点を見る(p28)。
ユーザがMagic Moment(もっともユーザの心を掴む体験)できるか。 いかに早い段階でユーザに伝えるのか。 Twitterは、サービスの登録時に有名人のつぶやきを見させる工夫をしている(p36)。
Hook Modelを参考にリテンションを考えるのもじょい(p40)。
クラウドワークスの吉田さんも、今すべき誰もが分かる指標を定めることが大切だと言っていた(p42)。
ソーシャルネットワークの初期でも、 1つの指標に向かって、数字をみんなでトラックしていた(p43)。 Facebookは途中からDAUに変更して伸びた(p44)。
吉野家とすき屋では、追っている評価指標が違っていたので、 最適化したときに違う結果になってしまう。 指標を間違えると最適化されたときに悲劇が発生する(p46)。
指標の条件はOMTMにして、比較でき、現場でも確認でき、比率で、因果関係のあるものにする(p47)。 指標を見てアクションを起こせるようにしよう。
そして、スピードには気をつけてほしい。 仮説検証に1習慣かかると52回しか仮説検証できない。 いかに時間をかけないで学習効率を良くするかを考える(p51)。
なかなか成功しないから、検証回数を増やして対応する。 加えて、プロジェクトでは、失敗しても良い文化を作る。
技術が大切か、ユーザが大切か、など、重要なものはピボットしないように。
とあるスタートアップだと2年目で10億円の案件がきたけど、自分達の方針と違うあらと 比較すると小さいけど数千万のビジネスをやる選択をしたところもある。 自分達の指針を大切にしましょう(p52)。
独占しましょう。既存の方法論に取らわれない。 スタートアップは、レピュテーションリスクがないんだから、 既存のやりかたをHackする。頭を使うのが大切。 いかに頭を使ってやりかたを変えていくか。 まともな方法ではなくて、頭のおかしい方法を使うのがスタートアップ(p59)。
といっても、チートはせずに、ユーザのためになることをしましょう(p66)。 リテンションをいかに早めるかが重要(p70)。
まとめ
全ての日に対して出席することで、馬田さんの大切にしている部分の理解がしやすかった。 「人の欲がるものを作れ」「5つのことだけをしろ」「学びのもとになるので自分達でセールス、CSをしましょう」 などは何度も話に出てきたと思う。
事前に読み込んでおくことでスタートアップを始める時の無駄はかなり減らせることは実感できたのでオススメしたい。 セミナーでも話されている部分は、基本的な理論部分であり、細かいHowについてはあまり触れていないので、 ここで紹介されているページを元に読んだ後に、精読するのも効率的になる。
