結論

・多くのマネージャーは、モチベーションを無意識に上げてしまったため、意図的な上げ方が分からない。・マネージャーのモチベーションといっても人によって様々で義務感からやろうとしてる人もいるし楽しんでいる人もいる。

全体

「モチベーション」「動機付け」の定義は、認知科学辞典によると『目標を達成しようとする行動を発動させ、持続させる力、すなわち動機の動作プロセス全体を指す』とあった。マネージャーと話している限り、こちらの認識でズレはなさそうだったのでモチベーションの定義はこちらとして話を進める。

モチベーションの高いマネージャーが、モチベーションの上げ方が分からない問題に関しては、2つの解釈した。

モチベーションがもともと高い人がマネージャーに選ばれている場合。ということは、マネージャーは意識せずモチベーションを高めたために、部下のモチベーションの上げ方は分からないようである。上司の振る舞いが上手くいつのまにかモチベーションを上げられた場合は、

自分でモチベーションを高めた場合。モチベーションは、自分で高めるものだと

さらにこれを分解すると、モチベーションの高いマネージャーにも、外発的な動機が大きい場合と、内発的な動機な動機が大きい場合がある。

外発的な動機には、「報酬を貰えるから」「職にあぶれないように」など、接近的な動機から回避的な動機まで存在している。

内発的な動機に関しては、内発的な動機が発生しやすい人と、内発的な動機があるものを職にしている人がいる。前者は、「何を与えられても楽しもう」と考えるような人である。後者は、自己分析と会社調査をした結果や、転職を繰り返しながら考えた結果として、モチベーションが高くなるものを職にできている人である。

最後のパターンは、意識的なモチベーションを高めている例である。しかし、こちらは、モチベーションは誰かにあげてもらうものではなく、自分で上げるものだという認識が強い。また、人によってはモチベーションの高い職に変わることが必要だと考える場合もあるだろう。

これまでモチベーションの上げ方として体系的に学んでいるものもおらず、たまたまモチベーションが高い人がマネージャーとして抜擢されているように感じる。

モチベーションを上げるためには、モチベーションの理論を知り試していく事が重要であろう。これについては、個人差もコンテキストの影響も大きいため、自分で全て試してみることもできないことは気をつける。

また、こういった施策をやる場合において、周囲や対象者から信頼されている事が条件となる。これについては、別途、記事にまとめる。