教えてもらった経営者として生きること
概要
いつも通りのLeanActionProgramの面談でしたが、卒業まで近くなっていることもあり、 今回はティーチングメインで多くのことを教えてもらいました。 一番驚いたのは、「経営者は極めて受け身な存在である」という話ですが、いろいろと理解が異なっていて損をしそうだったので、学べてよかったことや、知ることでオプションが増えそうなことなどを中心にメモとして残しておきます。
- 経営者は極めて受け身な存在である
- 経営者の成績は財務三表で測られる
- ビジョンは手段で目的は財務三票
- やるかどうかは、やりたいことかどうかで決める
- 自分がお金が欲しくなくても、会社にはお金を入れる
- 事業や会社を成長させながらやりたいことを維持する
- 収支を一定にすることの難しさ
- 事業を売却する
- 所有と経営を切り離す
成果を主張したり伝えることに前向きでない人を良い方向に進めるために考えたこと
概要
過去の自分も含め、自分の周りのエンジニア職の人は、成果を伝えることに対して前向きでない人が多い。 しかし、そういった人が仕事に関して不真面目なわけでもなく、自分の成果を伝える時間を削っても仕事を進めることもよくある。 成果を伝えることに前向きではない状態が続くと、周りから成果が認められづらくなり、成果を出すために仕事をしようという意欲が減るような負の循環になってしまう。 また、成果を出すためにはどうするかといった自発的に考える機会が減り、言われたことをやるだけの人になりやすくなる。
そのため、今後、他の人に報告の意義を伝えるために、同僚やマネージャーとしてやれることについて考えたことを残す。
内容
原因
成果を伝えなくすることの、原因として知っているものを上げる。
他責思考で「成果の正しい理解は上司の責任だ」と考えている人も多いようだが、それについては別の機会にまとめたい。
他責でない人も、成果の伝えることの意義を理解していないこといくつか見られた。 成果を伝えることに成功したことがないため、成果を伝えることの大切さや効果を理解していないようである。 周りのほかの人が成功していても自分の状況では上手く行かないとも考えるようであった。 そのため、意義に対して理解が浅いと、報告書やプレゼンといったコミュニケーションから感じる負担から諦めてしまう。 また、成果の主張のためのコミュニケーションの時間すら仕事を進めることに当てているのは一つの逃避でもあると感じている。
成功体験を一度もしないまま、失敗体験を繰り返すため、「やっても無駄だ」と学習して伝えなくなることも多い。 しかし、上司や部署や会社といった自分の周りの環境が変わった場合に復帰する場合があった。 上司や部署が変わった最初のタイミングでは、部署が変わる前に失敗を繰り返しているときよりも前向きに前向きに伝えていた。
また、成果を伝えることを上手くできなくても困る人いない場合が多いことも、伝える能力の向上を妨げている。 一般的な仕事であれば、周りの人も上手く仕事をしてくれないと全体の業績が下がるためフォローする機会が増えるが、 成果を伝えることに関しては周りの人に影響を与えることが少ない。特に、相対評価をする現場であれば、 周りの同僚が高い評価を得るよりも、低い評価を得るほうが得をする人が増えることも、 相互にフォローが発生しづらい大きな要因であろう。
解決策
解決策としては、伝える人が「成果を正しく伝えることで良い評価をもらえる」と感じてもらえるように、 成果の伝える場面でフォローするのが良いと考えた。 また、伝える人を良く観察したり話を聞くことで、本人が気づいていない成果についても拾えると更に良い。
特に、上司や部署が変わって新しい仕事になったときなどは、成果を出すための労力の使い方が合っていないことも多いが、 評価を伝えること対しては比較的前向きになりやすいため1on1で話すことでのフォローに注力したい。
論理的に否定することで意見を言わない部下になってしまうことについて考えたこと
概要
しばらくマネジメントの支援をしております。 そして、過去の自分だと当たり前だと思っていた、 「上司が部下からの意見に対して、論理的に反論する」という行為が、意見を言わない部下になる事が驚きでした。 そのため、なぜそういったことをになるのか、考えた結果を残しておきます。
続きを読むマネージャが動機づけをしないメカニズム
概要
今回は、マネージャが動機づけをしないメカニズムについて考えてみます。
自分は、ストレンスファインダーにハマっていたときから、 「人は自分にできることが、相手にできないと厳しく評価する」と考えています。 （例えば、責任感がある人は他の人に責任感が足りないと思いがちだし、 論理的に考えることが得意な人は他の人に論理的な考えが足りないと思ってしまう。）
今回は、これを「動機づけをしないマネージャ」に対して適応することで、 なぜ、動機づけをしないマネージャが多いのか仮説が生まれたので、その過程について紹介します。
同じ課題や似た課題をもった方が考えるヒントになればとおもいます。
結論
自分の周りの環境では、マネジャーは人のマネジメントがうまい人ではなく、プレイヤーとして優れた人が選ばれる傾向にありました。 そういった、プレイヤーとしてして優れた人は動機づけを必要としな場合が多かったです。 たとえば、自分で自分のことを動機づけしていたり、上から言われたことに関して意義を確認したりしなくても一生懸命に取り組める人だと思います。 その結果、自分で動機づけできない人や、上から言われたことの意義が分からないと一生懸命になれない人に対して、自分ができていたことができていないと捉えて足りないと感じて厳しく接しがちになっていると思いました。
続きを読む